Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực theo năng lực của một số nền công vụ trên thế giớiTải file đính kèm

20:03 03/03/2019 | Lượt xem : 11577

  • Xem với cỡ chữ T T
  • Inverts
  • Lượt xem : 11577
Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau, nhưng “năng lực” thường được tiếp cận dưới góc độ yêu cầu công việc của ngành nghề, lĩnh vực công tác, vị trí việc làm; hoặc tiếp cận hướng tới người thực thi công việc - phẩm chất, đặc điểm cá nhân của họ có và sử dụng một cách phù hợp, nhất quán nhằm đạt được kết quả mong muốn:

(1). Có năng lực đối với cá nhân và năng lực đối với tổ chức. Đối với cá nhân, năng lực là khả năng đáp ứng được hoặc vượt mức các yêu cầu của một vị trí hay một công việc nhằm đạt được chất lượng, hiệu quả mong muốn trong điều kiện nhất định của tổ chức(2). Năng lực là sự kết hợp của kiến thức, kỹ năng và khả năng có ảnh hưởng đến phần lớn các công việc của một cá nhân và có mối liên quan trực tiếp đến kết quả thực thi công tác, được đo lường bằng các tiêu chuẩn, tiêu chí cụ thể và được cải thiện thông qua các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng (ĐTBD) và phát triển(3). Cách thức quản lý nguồn nhân lực (QLNNL) theo năng lực và QLNNL theo kết quả có điểm chung về những yếu tố cấu thành năng lực trong mối quan hệ với mức độ hoàn thành công việc được giao. Trong nền công vụ, năng lực là tổng hợp kiến thức, kỹ năng, khả năng, thái độ và các đặc điểm cá nhân của công chức, viên chức (CCVC) được vận dụng và phát triển trong quá trình thực thi nhiệm vụ để đạt được kết quả mong muốn trong những điều kiện nhất định.

Hiện nay, các ngành dịch vụ khu vực ASEAN đã và đang xây dựng tiêu chuẩn năng lực chung (ASEAN Common Competency Standards - ACCS) với định nghĩa năng lực cho từng lĩnh vực bao gồm 3 loại năng lực theo phân công lao động: năng lực cốt lõi, năng lực chung và năng lực theo chức năng (năng lực chuyên môn nghề nghiệp). Các loại năng lực này đều biểu hiện thông qua kiến thức, kỹ năng, thái độ, hành vi(4). Các lý thuyết về QLNNL theo năng lực được nghiên cứu, trao đổi và trở thành chuẩn mực trong QLNNL ở một số quốc gia phát triển.

Cách thức QLNNL theo năng lực chú trọng các nội dung như: xác định những năng lực cốt yếu, xây dựng hệ thống khung năng lực và sử dụng hệ thống này đáp ứng yêu cầu của từng hoạt động QLNNL cụ thể như quy hoạch, tuyển dụng, ĐTBD, bổ nhiệm, đề bạt, phát triển nghề nghiệp cá nhân, đánh giá, đãi ngộ, khen thưởng, kỷ luật và xây dựng các chính sách nhân sự. Tuy nhiên, những giải pháp QLNNL theo năng lực được triển khai không hoàn toàn giống nhau ở các quốc gia, đặc biệt là giữa nhóm nước có hệ thống công vụ theo chức nghiệp và nhóm nước có hệ thống công vụ theo vị trí việc làm.

1. Quản lý nguồn nhân lực theo năng lực của một số quốc gia

1.1 Kinh nghiệm của Cộng hòa Slovakia

Slovakia là thành viên của Tổ chức Hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) từ năm 2007 và gia nhập Liên minh Châu Âu năm 2009. Năm 2015, Slovakia đã có những nghiên cứu ban đầu về ứng dụng khung năng lực vào khu vực công. Những nghiên cứu này đã khảo sát nhu cầu về việc thực hiện khung năng lực chung (tổng thể) vào hệ thống công vụ (dịch vụ công) ở Slovakia và đặt ra các yêu cầu về năng lực quản lý và chuyên môn nghiệp vụ đối với CCVC. Mục tiêu chính của nghiên cứu là phân tích nhu cầu và những yêu cầu của khung năng lực dựa vào mẫu tổng thể của năng lực quản lý (Porvaznik, 2013) trong khu vực tư của Cộng hòa Slovakia.

Khung năng lực được áp dụng trong khu vực công ở Slovakia dựa theo khung năng lực chung của Porvaznik. Đây là khung năng lực về năng lực quản lý trong khu vực tư cho thấy sự cần thiết phải đánh giá năng lực một cách toàn diện. Khung năng lực được cấu thành bởi 3 nhóm yếu tố, theo Porvaznik là 3 trụ cột cơ bản: khả năng hiểu biết, kỹ năng ứng dụng và trách nhiệm xã hội của mỗi nhà quản lý. Theo ông, việc sử dụng khung năng lực toàn diện sẽ tránh được tình huống lựa chọn nhà quản lý không đáp ứng tiêu chuẩn để thành công. Porvaznik đưa ra công thức: HQ = f (SQ,AQ,KQ) trong đó: HQ = Chỉ số về năng lực tổng quát/toàn diện; SQ = Chỉ số về trưởng thành xã hội; AQ = Chỉ số về kỹ năng thực hành; KQ = Chỉ số về khả năng hiểu biết. Ba trụ cột của mô hình tổng thể này bao gồm:

Thứ nhất, năng lực hiểu biết chuyên môn (KQ), là khả năng dựa trên trình độ, kiến thức chuyên môn, tính chuyên nghiệp, mức độ am hiểu nghề nghiệp, lĩnh vực chức năng công tác, đối tượng quản lý.

Thứ hai, năng lực trưởng thành xã hội (SQ), bao gồm những đặc điểm cá nhân, đồng nghĩa với hành vi đạo đức, nhân văn và có trách nhiệm xã hội.

Thứ ba, kỹ năng ứng dụng hay kỹ năng thực hành (AQ), giúp vận dụng khả năng quản lý hay kiến thức chuyên môn vào trong nghề nghiệp, vị trí công tác.

Mức độ ứng dụng của khung năng lực Porvaznik vào khu vực công chủ yếu trên ba lĩnh vực: ĐTBD, đãi ngộ và tuyển dụng. Đa số các khóa ĐTBD đã được thực hiện ở những bộ, cơ quan riêng lẻ, nhưng thiếu chiến lược, quy hoạch tổng thể. Trong thực tế, hoạt động ĐTBD có xu hướng bị thiếu nguồn lực (Chính phủ Cộng hòa Slovak, 2014 trong OECD, 2015). Nghiên cứu đã xác định cả 3 trụ cột mô hình năng lực tổng thể đều cần được chú trọng; do vậy, cần tổ chức các hoạt động ĐTBD, phát triển đối với cả ba phương diện: trưởng thành xã hội, kiến thức chuyên môn và kỹ năng ứng dụng. Tuy nhiên, những hoạt động ĐTBD về kỹ năng ứng dụng phát triển chưa được chú trọng, hầu hết việc ĐTBD tập trung vào nâng cao kiến thức chuyên môn. Những khóa  ĐTBD về đạo đức công vụ, hành vi ứng xử trong trụ cột “trưởng thành xã hội” có nội dung rời rạc, chưa đi sâu vào nội dung, vấn đề phòng chống tham nhũng mà thực tế đặt ra.

Khung năng lực tuy được đưa vào quy trình tuyển dụng nhưng chưa thể hiện rõ tính minh bạch, đúng quy định pháp luật và công bằng trên thực tế; chưa chú trọng kiểm tra về năng lực mà chủ yếu thực hiện bài kiểm tra về kiến thức chuyên môn. Do vậy, trụ cột trưởng thành xã hội cần tiếp tục được chú trọng trong mô hình năng lực toàn diện và chương trình ĐTBD đối với mỗi CCVC.

1.2 Kinh nghiệm của Hợp chủng quốc Hoa Kỳ

Theo các nghiên cứu tiêu biểu ở Hoa Kỳ, có ba yếu tố kết nối với nhau trong một bản mô tả công việc: kỹ năng, kiến thức và thái độ, hành vi cần thiết để hoàn thành công việc:

- Kỹ năng: những kỹ năng cần thiết để thực hiện danh mục những đầu việc, như mức độ thành thạo máy tính và phần mềm, những kỹ năng thuộc về phẩm chất cá nhân, kỹ năng tính toán hay kỹ thuật thực hành cụ thể.
- Kiến thức: những lĩnh vực tri thức chuyên biệt hoặc chuyên môn sâu như y tế, tài chính, luật lao động.

- Hành vi: những đặc tính mà một người phải thực hiện trong công việc, như tính chủ động, tháo vát, chuyên nghiệp.

Theo GiuideStar USA, có hai loại năng lực trung tâm khác nhau cần quan tâm khi tuyển dụng: theo vị trí đặc thù và mang tính tổ chức. Trong đó, năng lực theo vị trí đặc thù đề cập đến những thái độ và đặc tính hành vi cần thiết để đảm nhận thành công một vai trò hoặc công việc đặc thù. Phát triển loại năng lực này, đặc biệt là đối với một vị trí mới, thường yêu cầu có sự hợp tác từ những thành viên trong nhóm và người phụ trách các nguồn lực của đơn vị tài chính, nhân sự. Năng lực mang tính tổ chức đề cập đến những phẩm chất và thái độ đã được cá nhân hóa thành tính cách để thành công ở mọi tổ chức. Năng lực này bao gồm những giá trị được tạo ra bởi một cơ quan, tổ chức hay công ty hoặc trong danh mục nhiệm vụ của bản hợp đồng. Trước hết, cần xây dựng bản mô tả công việc theo năng lực, bao gồm những yếu tố then chốt như: tiêu đề vị trí, chức trách nhiệm vụ, vị trí/vai trò trong tổ chức hoặc thứ bậc trong cơ quan, đơn vị. Đồng thời, bản mô tả công việc này phác thảo ra “những năng lực hành vi được trông đợi từ ứng viên đối với công việc”, như khả năng làm việc nhóm, tính nhạy cảm đa văn hóa, năng lực liên cá nhân…

Đối với khu vực công, từ năm 1990, Cơ quan quản lý nhân sự liên bang (OPM) bắt đầu triển khai cách thức QLNNL theo năng lực trong Chính phủ. Năm 1992, Khung năng lực lãnh đạo hiệu quả được công bố. Bên cạnh đó, cuộc điều tra khảo sát trên 10.000 nhà quản lý điều hành, nhà quản lý và quản lý giám sát liên bang của OPM đã đưa ra danh mục 22 yếu tố thuộc năng lực của nhà lãnh đạo, quản lý; điều chỉnh năm 1996, 1997 và ban hành Khung năng lực lãnh đạo năm 1998, bổ sung 5 yếu tố mới: tinh thần doanh nghiệp, hợp tác, khả năng chịu áp lực cao, nhận thức chính trị và động lực làm việc(5).

1.3 Kinh nghiệm của Cộng hòa Pháp

Để (QLNNL), Cộng hòa Pháp xây dựng Từ điển năng lực gồm tất cả các năng lực được chuẩn hóa và áp dụng cho mọi vị trí, chức danh trong cơ quan tổ chức, đảm bảo phù hợp với giá trị cốt lõi, văn hóa và đặc thù tính chất công việc. Để từ điển năng lực thực sự trở thành công cụ quản lý và phát triển nguồn nhân lực, việc xây dựng cần tuân thủ bốn bước sau:

Bước 1, phân tích công việc: bao gồm phân tích các yếu tố của một công việc cụ thể nhằm đánh giá tầm quan trọng, tính phức tạp, độ khó, những kết quả cần thiết, những yếu tố liên quan ảnh hưởng đến công việc. Các yếu tố cần phân tích gồm: 1) Các trách nhiệm: công việc ấy cần thông tin từ đâu? Ai cần kết quả của công việc đó? Kết quả công việc đó phải đạt tiêu chuẩn nào? Người đảm nhiệm công việc cần báo cáo ai? Thời hạn thực hiện?; 2) Các nhiệm vụ: công việc đó gồm những nhiệm vụ cụ thể nào? Cách thức thực hiện ra sao? Yêu cầu về khối lượng, chất lượng, tiến độ công việc thế nào?; 3) Phạm vi ảnh hưởng: Công việc có yêu cầu gì về cơ sở vật chất, trang thiết bị, công nghệ? Có phải ra quyết định hay không? Có liên quan đến tài chính, tài sản nào? Có ảnh hưởng gì đến người khác? Có phải truyền đạt, thông tin nội bộ hay bên ngoài?; 4) Tính chất công việc: công việc đó yêu cầu về thể chất hay trí lực thế nào? Độ nguy hiểm, rủi ro thế nào? Có thường làm ngoài giờ hành chính, ngày nghỉ, làm đêm, làm trong môi trường độc hại, trên cạn, dưới nước, lòng đất, hay không trung?; 5) Yêu cầu về năng lực: Công việc đó cần người có những kiến thức, kỹ năng, thái độ và phẩm chất cá nhân thế nào?

Bước 2, xây dựng bộ tiêu chuẩn năng lực, gồm các nội dung chính: 1) Xác định tiêu chuẩn năng lực: thông qua phân tích công việc, xác định được tiêu chuẩn năng lực của từng vị trí, công việc. Các tiêu chuẩn năng lực tập hợp thành bộ tiêu chuẩn năng lực (kiến thức, kỹ năng, thái độ, phẩm chất cần thiết của người đảm nhận công việc); 2) Xây dựng thang năng lực là việc xác định các cấp độ năng lực. Xác định thang năng lực gồm bao nhiêu bậc do ban lãnh đạo quyết định sau khi tham vấn các chuyên gia và công chức trong cơ quan, đơn vị. Thông thường, một thang năng lực có từ 4 đến 10 bậc. Càng nhiều bậc thì công tác đánh giá càng chi tiết. Tuy nhiên, việc xây dựng một thang năng lực đến 10 bậc sẽ rất phức tạp. Thang năng lực từ 4 - 5 bậc là phù hợp nhất; 3) Xác định trọng số: trọng số năng lực là hệ số đánh giá mức độ quan trọng của một tiêu chí năng lực. Thông thường, trọng số cũng chỉ từ 1 - 4 là vừa. Đồng thời, cần xác định thước đo phù hợp khi xây dựng các tiêu chí năng lực. Thước đo này có thể thay đổi theo từng giai đoạn phát triển và mục tiêu của tổ chức.

Bước 3, nghiên cứu, tìm hiểu môi trường văn hóa và tính đặc thù của cơ quan, tổ chức hay địa phương. Đây là bước quan trọng giúp cho các bộ tiêu chuẩn năng lực và từ điển năng lực được chi tiết hóa, cụ thể hóa, cá thể hóa, phù hợp với tình hình thực tiễn.

Bước 4, xây dựng từ điển năng lực.

1.4 Kinh nghiệm của Ô-xtrây-li-a

Ô-xtrây-li-a đã và đang thực hiện nhiều hoạt động QLNNL theo năng lực. Về tuyển dụng, thực hiện tuyển dụng liên tục, linh hoạt trong năm, không cố định 1-2 lần/năm như trước đây. Sau 3 tháng kể từ khi được tuyển dụng, công chức phải đề xuất được sáng kiến, giải pháp để thúc đẩy công việc hiệu quả. 3 tháng sau, cơ quan, đơn vị có thể lập kế hoạch cải tiến công tác để công chức đó thực hiện. Sau 6 tháng thử việc, cơ quan, đơn vị sẽ quyết định tuyển dụng chính thức hay không. Thông thường, trước khi được tuyển dụng, ứng viên đã trải qua quá trình tuyển chọn chặt chẽ, kỹ lưỡng. Việc tuyển dụng dựa trên cách đánh giá tổng thể và dựa trên khung năng lực. Để đánh giá tổng thể, ngoài chỉ số thông minh (IQ) Ô-xtrây-li-a còn sử dụng các công cụ đánh giá trí tuệ cảm xúc (EQ - bài kiểm tra EQ thường chiếm khoảng 20% tổng điểm), đánh giá năng lực (qua hồ sơ năng lực, khung năng lực), kiểm tra tư duy nhận thức, đặc biệt là xử lý tình huống quản lý, giải quyết vấn đề. Đánh giá tổng thể giúp phát triển toàn diện, không chỉ phát triển năng lực chuyên môn mà còn nắm bắt được ý thức, thái độ, trách nhiệm đối với công việc, ý chí, nguyện vọng, động lực phấn đấu của công chức.

Về đánh giá năng lực và cách thức giữ người tài, hồ sơ cá nhân với những trải nghiệm và thành công, những mục tiêu và khả năng phát triển của cá nhân được công khai trên mạng. Qua đó, những người được tuyển dụng xác định được tầm nhìn, vai trò, trách nhiệm đối với công việc; được đánh giá trên cơ sở kết quả công việc. Xây dựng khung đánh giá năng lực làm cơ sở đối chiếu để đánh giá nhân viên. Các tiêu chí của khung đánh giá bao gồm các tiêu chí hiện tại và tương lai, được áp dụng chung, trên cơ sở đó mỗi ngành, mỗi lĩnh vực, mỗi tổ chức cụ thể hóa thành các tiêu chí riêng. Dựa trên yêu cầu nhiệm vụ của từng vị trí, căn cứ vào khung năng lực, lãnh đạo sẽ đánh giá năng lực của từng cá nhân đảm trách vị trí đó. Một trong những biện pháp chủ yếu là tăng cường tiếp cận và chia sẻ thông tin trên hệ thống mạng (các khung năng lực, quy trình các bước tuyển dụng, đánh giá, các chỉ dẫn đối với công chức mới, bộ quy tắc ứng xử được đưa lên các trang web; bản tóm lược cho công chức); phát huy tối đa hiệu quả của việc tương tác giữa cấp trên và cấp dưới, tăng khả năng nắm bắt nhu cầu, nguyện vọng, trao đổi về kế hoạch phát triển cá nhân của công chức, đặc biệt những người tài, những người trẻ có năng lực. Những người làm việc trong khu vực công có quyền đàm phán mức lương, đây cũng là biện pháp giữ người tài tùy theo từng vị trí, chức danh.

Về ĐTBD và quy hoạch nhân sự kế cận, tạo môi trường học tập suốt đời trong tổ chức đặt ra yêu cầu đối với mỗi cá nhân phải tự học để đáp ứng nhu cầu trong hiện tại và tương lai. Ô-xtrây-li-a tiến hành quá trình tìm kiếm người có tài năng từ rất sớm, áp dụng ngay cả đối với học sinh cấp 3. Nhà tuyển dụng đến các nhà trường để tìm kiếm tài năng, đầu tư, tuyển chọn, hướng nghiệp, đặt hàng đào tạo để người được tuyển dụng có thể làm việc ngay sau khi ra trường, có được các kỹ năng mà tổ chức mong muốn. Ở Ô-xtrây-li-a, mô hình 70-20-10 được áp dụng rất hiệu quả: tỷ lệ vừa học vừa làm tự ĐTBD dựa trên công việc hàng ngày (70%); học nhóm, chia sẻ kinh nghiệm cá nhân trong quá trình làm việc nhóm (20%); thông qua các khóa ĐTBD chính quy (10%).

2. Những kinh nghiệm tham khảo đối với quản lý nguồn nhân lực theo năng lực ở Việt Nam hiện nay

Thứ nhất, QLNNL theo năng lực luôn gắn với việc xác định năng lực, xây dựng khung năng lực và sử dụng khung năng lực đó để đáp ứng mục tiêu, yêu cầu của từng lĩnh vực cụ thể như quy hoạch, tuyển chọn, bổ nhiệm, ĐTBD, phát triển nghề nghiệp cá nhân hay đãi ngộ CCVC.

Năng lực và khung năng lực có thể được áp dụng trong toàn thể nền công vụ hoặc được sử dụng theo yêu cầu của từng lĩnh vực, nội dung khác nhau của QLNNL. Kết cấu của khung năng lực thường gồm 3 nhóm năng lực chính sau: 1) Năng lực cốt lõi: mô tả các yếu tố hành vi quan trọng đối với tất cả nhân viên. Năng lực này đòi hỏi mọi vị trí trong tổ chức (thậm chí trong toàn bộ nền công vụ) phải có để có thể thực hiện thành công nhiệm vụ theo yêu cầu, đáp ứng sứ mệnh, tầm nhìn, tiêu chuẩn và kế hoạch chiến lược của tổ chức(6); 2) Năng lực chung: mô tả khả năng, đặc tính cụ thể của một nhóm, bộ phận công tác. Năng lực này có thể giống như năng lực cốt lõi, nhưng cần đến ở mức độ cao hơn về trình độ, khả năng để thực hiện một số nhiệm vụ, công việc cụ thể, cũng có thể bao gồm năng lực chuyên môn, trong đó đề cập đến các kỹ năng nghề nghiệp cụ thể, tích luỹ được từ giáo dục, ĐTBD hoặc dựa trên một lĩnh vực chuyên ngành cụ thể(7); 3) Năng lực cá nhân: là năng lực riêng của một vị trí, chức danh cụ thể, có thể kế thừa từ năng lực chung hay năng lực cốt lõi, nhưng dành cho một vị trí, việc làm cụ thể, yêu cầu trình độ và mức độ thành thạo công việc cao hơn. Năng lực cá nhân cũng có thể bao gồm những năng lực chuyên môn, trong đó đề cập đến các kỹ năng nghề nghiệp cụ thể, tích luỹ được từ giáo dục, ĐTBD hoặc dựa trên một lĩnh vực chuyên ngành cụ thể(8).

Tuy nhiên, QLNNL theo năng lực không chỉ tập trung vào năng lực theo mô hình kiến thức, kỹ năng, thái độ như một số quan niệm truyền thống, mà còn quan tâm đến một số loại hình năng lực khác như: năng lực về trí tuệ tư duy, trí tuệ cảm xúc, văn hóa và năng lực xử lý tình huống trong điều kiện cụ thể, trong hoàn cảnh không thuận lợi… nhằm phát huy tổng lực khả năng của mỗi CCVC trong cơ quan, tổ chức một cách bền vững. Để xác định được các năng lực then chốt, cần xây dựng khung năng lực như một công cụ mô tả trong đó đưa ra các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, thái độ, hành vi và các đặc điểm cá nhân khác để thực hiện các nhiệm vụ trong một vị trí, một việc làm hay một ngành nghề. Khung năng lực thực chất là một tổ hợp các năng lực gắn với một công việc, vị trí, việc làm để hoàn thành chức trách nhiệm vụ của công việc hay chức danh đó, dùng để so sánh với mức năng lực thực tế của người đảm nhiệm công việc đó. Khi xác định mức độ năng lực có các chỉ số thể hiện ra hành vi của từng năng lực và có chỉ số gắn với kết quả công tác.

Thứ hai, cần hoàn thiện hệ thống thể chế, pháp luật để điều chỉnh đồng bộ các nội dung QLNNL.

QLNNL theo năng lực khó có thể đạt hiệu quả nếu thiếu sự đồng bộ giữa các nội dung, bao gồm phân tích công việc, lập kế hoạch, quy hoạch, tuyển dụng, sử dụng, ĐTBD, đánh giá, đãi ngộ, phát triển CCVC. Các nội dung QLNNL trên cần được điều chỉnh đồng bộ trong toàn hệ thống thể chế, pháp luật, trước hết là các quy định về tổ chức bộ máy trung ương, địa phương, về phân cấp, phân quyền, ủy quyền, về quản lý, sử dụng CCVC. Trong đó, phải xác định chuẩn xác cơ cấu tổ chức, hệ thống vị trí, chức danh và chức trách, nhiệm vụ của mỗi vị trí, chức danh. Sau khi xác định rõ chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức và hệ thống vị trí, chức danh, sẽ tạo cơ sở xác định được năng lực nào là cần thiết đối với việc thực hiện những công việc, nhiệm vụ hoặc hoạt động nhất định.

Thứ ba, tiếp tục nghiên cứu về luận và áp dụng thí điểm cách thức QLNNL theo năng lực tại một số cơ quan, đơn vị, tạo cơ sở thuyết phục để thống nhất triển khai thực hiện.

Theo đó, khuyến khích việc nghiên cứu cơ sở khoa học cũng như tìm hiểu những điểm ưu việt của cách thức QLNNL theo năng lực mà các quốc gia đã và đang áp dụng bổ trợ cho nền công vụ với từng mô hình chức nghiệp và mô hình vị trí việc làm. Tiếp tục nghiên cứu mối quan hệ giữa cách thức QLNNL theo năng lực với QLNNL theo kết quả khi áp dụng trên thực tế để có đầy đủ lý luận và thực tiễn vận dụng những điểm ưu việt, những nội dung phù hợp với nền công vụ có sự kết hợp giữa hệ thống ngạch bậc và hệ thống vị trí việc làm nước ta hiện nay. Mặt khác, tạo điều kiện thực hiện thí điểm việc phân tích, thiết kế công việc, xây dựng hệ thống khung năng lực, từ điển năng lực, bộ tiêu chuẩn năng lực với đầy đủ định nghĩa và mô tả để xác định năng lực và các cấp độ cho từng (nhóm) vị trí, công việc. Theo kinh nghiệm của các quốc gia nêu trên, cần căn cứ từ chức năng, nhiệm vụ, khối lượng công việc, kết quả đầu ra của cơ quan, tổ chức cũng như của mỗi vị trí việc làm thì mới đảm bảo những năng lực sau khi được chọn sẽ thực sự phù hợp và đóng góp vào việc nâng cao hiệu quả, kết quả thực thi công việc.

Ghi chú:

(1) David D. Dubois, William J. Rothwell, et al. (2004). Competency based Human resource management. Davies-Black Publishing © 2004, ISBN: 0891061746.

(2) Dubois, D. (1993). Competency-based performance improvement: A strategy for organisational change. Amherst, MA: HRD Press Inc.

(3) European Commission (2007). Key Competencies for Lifelong Learning, European Reference Framework. Education and Culture DG.

(4) Association of Southeast Asian Nations (ASEAN 2012), ASEAN Mutual Recognition Arrangement (MRA) on Tourism Professionals Handbook, Nxb Hồng Đức, Hà Nội, tr.18.

(5) Vũ Thanh Sơn, “Quản lý hành chính công ở Hoa Kỳ”, Tạp chí Xây dựng Đảng điện tử.

(6),(7) Kroon, B. (2006), Competency Guide, Iowa Department of Administrative Services - Human Resources Enterprise, New York.

(8) Kroon, B. (2006), Competency Guide, Iowa Department of Administrative Services - Human Resources Enterprise, New York.

 

Tài liệu tham khảo:

1. Ban Tổ chức - cán bộ Chính phủ, Chế độ nhân sự các nước, Nxb CTQG, H.1994.

2. Ban tổ chức - cán bộ Chính phủ, Viện nghiên cứu Khoa học tổ chức nhà nước, Hệ thống công vụ một số nước ASEAN và Việt Nam, Nxb CTQG, H.1997.

3. Lê Quân (chủ biên), Khung năng lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công (tái bản lần thứ nhất), Nxb Đại học Quốc gia, H.2016.

4. David D. Dubois, William J. Rothwell, et al. (2004). Competency based Human resource management. Davies-Black Publishing © 2004, ISBN: 0891061746.

5. Harris, R., Guthrie, H., Hobart, B. & Lundberg, D. (1995), Competency-based education and training: between a rock and a whirlpool, South Melbourne: Macmillan Publishers Australia Pty. Ltd.

6. Gregory W. Stevens (2012) A Critical Review of the Sicence and Practice of Competency Modeling, Human Resource Development, Review I2(I) 86-107.

7. Jones, E (2002), Defining and assessing learning: Exploring competency-based intiatives, Washington, DC: Council of the National Postsecondary Education Cooperative; Publication NCES 2002159.

8. Pierce, J.,L. Adn Newstrom J.W (2008), On The Meaning of Leadership in “Leaders and The Leadership Process” Edited by       Pierce, J.,L. Adn Newstrom J.W (2008), McGraw-Hill, New York.

9. Kroon, B. (2006), Competency Guide, Iowa Department of Administrative Services - Human Resources Enterprise, New York.

10. Kwon, Dae-Bong. (2009), Human capital and its measurement. The 3rd OECD World Forum on “Statistics, Knowledge and Policy” Charting Progress, Building Visions, Improving Life Busan, Korea, 27- 30 Oct. 2009.


Tác giả: ThS. Phạm Đức Toàn, 
Vụ trưởng Vụ Pháp chế, Bộ Nội vụ; ThS. Đào Hải Triều, Công ty TNHH truyền thông Hoàng Kim

Nguồn: Tạp chí Tổ chức nhà nước, số  2/2019

  • banner-right-02
  • banner-right-03
  • banner-right-04
  • banner-right-03

Chỉ số cải cách hành chính

Số liệu thống kê

  • banner-05

Thống kê truy cập

Lượt truy cập : 20.963.780

Khách Online : 599